Asiantuntijaryhmä Motivaatio





ASIANTUNTIJAN MOTIVAATIO

Tutkimusongelma:
Miten projektipäällikkö tai lähiesimies voi tukea asiantuntijan motivaatiota?
- Millaisista tekijöistä asiantuntijan työmotivaatio muodostuu?
- Mitkä tekijät pitävät asiantuntijan motivaatiota yllä?

Ydinkäsitteet:
Motivaatio, palkitseminen

Konteksti:
Asiantuntijaorganisaatio

Johdanto

Ryhmämme tavoitteena on esittää tässä tiivistelmässä katsaus siihen, miten esimies tai työnjohtoroolissa toimiva projektipäällikkö voi tukea projektityötä tekevän asiantuntijan työmotivaatiota. Työmme tarkastelun kontekstina on projektimaisesti toimiva asiantuntijaorganisaatio, jonka asiakkaille tuottama lisäarvo perustuu organisaation erikoistumisalueilla tekemään jatkuvasti kehittyvään ongelmanratkaisutyöhön. Kohdeorganisaation menestymisen edellytyksenä on kehittyvä asiantuntijuus, joka vaatii erikoistunutta tietämystä ja toiminta-alueen ymmärrystä, mutta myös motivaatiota suoritusten jatkuvaan parantamiseen. (Bereiter & Scardamalia, 1993) Ryhmämme työskentely perustuu asiantuntijaryhmän yhteisölliseen ongelmanratkaisumenetelmään, jonka teoreettisena taustana toimii ajankohtainen motivaatiotutkimus.
Työmotivaation voidaan katsoa koostuvan 1.) sisäisistä voimista, jotka saavat ihmiset toimimaan tietyllä tavalla, 2.) suunnasta, joka saa ihmiset toimimaan tavoitteiden suuntaisesti ja 3.) toiminnan ylläpitämisestä, joka yksilössä ja ympäristössä joko vahvistaa nykyistä toimintaa tai suuntaa sitä uudelleen. (Vartiainen & Nurmela, 2002)
Ihmisen ajattelua ja toimintaa suuntaavia motivaatiotekijöitä, kuten yksilöllisiä kiinnostuksen kohteita, tavoitteita ja toiveita on tutkittu tieteellisesti jo pitkään. Motivaation ja sen rakenteiden syntymisestä ei kuitenkaan ole vielä esitetty yhtä yleisesti hyväksyttyä teoreettista mallia. (Nurmi & Salmela-Aro, 2002; Vartiainen & Nurmela, 2002) Vasta viimeaikaisissa tutkimuksissa on tarkasteltu motivaation rinnalla myös emootioiden ja kognition merkitystä, jolloin näiden kolmen tekijän on nähty integroituvan kiinnostuneisuuden tilaksi. (Ainley, 2006) Avain ihmisen ajattelun ja toiminnan ymmärtämiseen löytyy näiden prosessien taustalla olevien motivaatiotekijöiden tuntemisesta. (Nurmi & Salmela-Aro, 2002)

Motivaation merkitys työssä

Organisaation menestymiseen vaikuttaa työntekijöiden sekä organisaation oppiminen ja kasvu. Yksittäisten työntekijöiden tiedollinen ja taidollinen asiantuntijuus ei yksinään lisää loputtomasti organisaation menestystä, vaan menestykseen tarvitaan organisaation parhaaksi yhdessä toimivia motivoituneita henkilöitä. (Kaplan & Norton 1996)
Motivaatio on määritelty mm. Pintrichin ja Schunkin toimesta voimana, joka ohjaa, suuntaa ja ylläpitää yksilön toimintaa. (Veerman & Tapola 2006). Työhön liittyvän motivaation eli työmotivaation on nähty muodostuvan yhden selkeän toimintaa vakaasti ohjaavan motiivin sijaan laajoista motivaatioverkostoista. Motivaatioverkostot muodostuvat ulkoisista, helposti tunnistettavista motivaatiorakenteista sekä sisäisistä, osittain tiedostamattomista ja tunneperäisistä rakenteista. (Vartiainen & Nurmela, 2002)

Ihmiset motivoituvat luonnostaan erilaisista asioista ja motivaatiotekijöihin vaikuttavat yksilölliset taustat kuten ikä, elämäntilanne, sukupuoli, koulutustausta, perhetausta ja harrastukset. Motivaatiorakenne voi myös vaihdella elämänkaaren ja työuran eri vaiheissa. Esimiehen on hyvä oppia tunnistamaan ne asiat, jotka eri elämänvaiheissa vaikuttavat työntekijöiden motivaatioon. Rahallinen palkitseminen on vain yksi työkalu työssä motivoimiseen. (Luoma et al., 2004)

Bauer, Rehrl & Harteis (2007) kuvailevat motivaatiorakenteiden erilaisia ulottuvuuksia. Motivaatio voi olla intensiteetiltään korkeaa tai matalaa ja laadultaan sisäsyntyistä (intrinsic) tai ulkoista (extrinsic). Sisäinen motivaatio syntyy teorian mukaan siitä, että toiminta itsessään on henkilölle palkitsevaa, hänen henkilökohtaisten motivaatiorakenteidensa mukaista, kun taas ulkoinen motivaatio on toimintaa, jota ohjaa toive ulkoisista palkinnoista. Sisäisen motivaation käsitteen mukaan ihmisen toimintaa ei voida motivoida pääasiassa ulkoisten palkintojen avulla (Nurmi & Salmela-Aro, 2002). Motivaatiotutkimuksissa sisäisen motivaation on todettu korreloivan vahvasti oppimistulosten ja tiedonluomisen ja tietämyksen kehittämisen laadun kanssa. Myös jatkuva kehittyminen ja elinikäinen oppiminen vaativat taustakseen tutkimusten mukaan juuri sisäistä motivaatiota. (Bauer, Rehrl & Harteis, 2007)

Decin & Ryanin (2000) itsemääräämisteorian mukaan sisäisen motivaation syntymiseen vaaditaan kompetenssin, autonomian sekä yhteisöllisyyden tunnetta. Kompetenssin tunne muodostuu yksilön kyvykkyydestä suoriutua tehtävistään sekä hänen onnistumisen kokemuksistaan. Itsenäisyys ja itsemääräämisoikeus on myös olennainen sisäisen motivaation synnyttäjä. Yhteisöllisyyden tunne tarkoittaa tässä tapauksessa yhteyttä toisiin ihmisiin ja ryhmään kuulumista.
Organisaatioissa itsenäisyyttä voidaan Bauerin ym. (2007) mukaan tukea tarjoamalla työntekijöille mahdollisuuksia omaa työtä koskevien päätösten tekemiseen ja työntekijöiden näkökulmien hyväksymisellä. Motivaation osatekijöistä sosiaalisia suhteita voidaan edistää osittain samoilla keinoilla kuin autonomiaakin eli hyväksymällä työntekijöiden erilaisten näkökantojen esilletuonnin sekä tarjoamalla riittävästi informatiivista palautetta. Lisäksi työntekijöiden yhteenkuuluvaisuutta ja edelleen motivaatiota voidaan edistää tarjoamalla vapautta työlle ja työjärjestelyille sekä melko yleisen tason toimenpiteellä eli työtekijöiden työpanoksen arvostamisella.

Bereiter ja Scardamalia (1993) ovat nähneet osittain vastaavia tekijöitä asiantuntijan motivaation rakentumisen taustalla. Heidän näkemyksensä mukaan asiantuntijatyön motivaattoreita ovat asiantuntijatyöhön liittyvän ongelmanratkaisun eli kompetenssin käyttämisen aiheuttama hyvänolon tunne (Flow-tunne), asiantuntijayhteisön jäsenyys sekä asiantuntemuksella lunastettu arvostus. Decin ja Ryanin itsemääräämisteorian mukaan, työntekijän työtehtävien tulisi olla riittävän kompleksisia, kokonaisvaltaisia ja tarjota riittävästi vapautta sekä mahdollisuutta työskennellä ryhmässä tai ryhmänä, jotta ne tukisivat parhaalla mahdollisella tavalla työntekijän sisäistä motivaatiota.
Organisaation kilpailukyvyn ylläpitämisen näkökulmasta henkilöstön motivaatiolla on myös merkitystä. Motivaation lisäksi työntekijöille tulee tarjota riittävä toiminta- ja päätöksentekovapaus sekä motivaatiota ja aloitteellisuutta tukeva ilmapiiri. Motivoivan ilmapiirin ylläpitämiseksi työntekijät tarvitsevat nopeaa ja oikea-aikaista palautetta tekemästään työstä. Palautteen avulla työntekijät pystyvät parantamaan suorituksiaan sekä karsimaan virheitään, mikä voi tuoda organisaaatiolle huomattavia kustannussäästöjä toiminnan tehostuessa. (Kaplan & Norton, 1996)

Palkitseminen motivointikeinona

Eri palkitsemiskeinojen vaikutuksista asiantuntijoiden työmotivaatioon ei löytynyt montaakaan tieteellistä artikkelia. Esimiesvalmennusohjelmia, joissa pohditaan palkitsemisen merkitystä motivoinnin välineenä, sen sijaan löytyy paljon. Suomessa toteutettiin 2000-luvun alussa Asiantuntijoiden palkitseminen ja arviointi tieto-organisaatioissa -tutkimushanke, jossa tutkijat avaavat näkökulmia asiantuntijoiden palkitsemiseen. Heidän mukaansa pelkkä raha ei riitä työntekijöiden motivoitumisen perustaksi, vaan erityisesti osaajia motivoi työ sinänsä, palautteellisuus ja merkityksellisyyden kokeminen organisaatiossa, oppiminen ja haastavat saavutukset. (Luoma et al., 2004)

Palkitsemiseen liittyy yksilön omakohtainen kokemus siitä, miten palkitsevaa palkitseminen on: paljon resursseja heitetään hukkaan, elleivät organisaation palkitseminen ja yksilön motivaattorit kohtaa. Palkitsemisen kokonaisuus sisältää: 1. aineellisen palkitsemisen (palkka ja palkkiot), 2. välillisen aineellisen palkitsemisen (koulutus, urakehitys) ja 3. aineettoman palkitsemisen (työstä saatu kiitos ja palaute). Aineellinen palkitseminen ei toimi pitkän ajan motivaation lähteenä, mutta se voi olla tyytymättömyyden syy. Palkan vaikutus on tärkeämpi uran alkuvaiheessa, myöhemmin sen vaikutus vähenee. Erikoispalkkiot ovat nopeita palkitsemismuotoja, osaamisen kehittämiseen liittyvät koulutus- ja valmennusohjelmat puolestaan hitaita palkitsemismuotoja. Esimiehellä on olennainen rooli palkitsemisen onnistumisessa. Hänen tulisi tunnistaa alaistensa erilaiset motivaattorit sekä tiedostaa oma roolinsa merkityksellisyyden kokemisessa. (Luoma et al., 2004)

Strategisessa palkitsemisessa täytyy ottaa huomioon niin yksilön motivaationäkökulma kuin organisaation tarve toiminnan ohjaamiseen. Strateginen palkitseminen linkittää työntekijöiden palkitsemisen organisaation strategiaan ja strategisiin tavoitteisin sekä ohjaa toimintaa näiden tavoitteiden osoittamaan suuntaan. Siinä on otettava huomioon myös palkitsemisen oikeudenmukaisuus, palkitsemisesta tiedottaminen, palkitsemisen kehittäminen, tyytyväisyys palkitsemiseen, palkitsemisen vaikutukset ilmapiiriin, yhteistyöhön ja osaamisen jakamiseen sekä palkitsemisen kuormittavat vaikutukset. Palkitsemiskokonaisuudessa tulee erottaa käsitteet tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus. Tasapuolisessa palkitsemisessa, kaikille yhtä paljon, piilee palkitsemisen vesittymisen vaara: strategiseen palkitsemiseen liittyy olennaisesti eri tulosten mukainen erilainen palkitseminen yksilöiden ja ryhmien välillä. (Luoma et al., 2004)

Useimpien tutkimusten mukaan aineellinen palkitseminen ei nouse tärkeimpien työn tekemisen motiivien joukkoon. Rynesin et al. (2004) mukaan ihmisillä on kuitenkin taipumus aliarvioida palkan merkitystä työmotivaatioonsa. Psykologisen teorian mukaan on sosiaalisesti hyväksyttävämpää vähätellä rahan merkitystä kuin korostaa sitä. Palkka on kuitenkin voimakas motivaattori: ihmiset käyttäytyvät päinvastoin kuin sanovat. Sen lisäksi, että tutkitaan työntekijöiden asenteita palkitsemiseen, on syytä huomioida mitä he käyttäytymisellään viestivät palkitsemisesta.

Johtopäätös

Yhteisöllisyyden tunne ja mahdollisuus saada palautetta työstä säännöllisesti ovat sisäisen motivaation tärkeitä osatekijöitä. Yhteisöllisyyden ja ryhmään kuulumisen tunnetta voidaan vahvistaa säännöllisillä esimiehen tai projektipäällikön ja asiantuntijoiden yhteyksillä, joissa on mahdollista saada ja antaa palautetta, kertoa kuulumiset ja päivittää työtilanne. Virallisten tiimipalavereiden lisäksi on hyvä tarjota työntekijöille esimerkiksi kerran viikossa vapaamuotoinen mahdollisuus kohdata fyysisesti kaukanakin olevat esimies, projektipäällikkö ja kollegat. LiveMeeting tarjoaa tähän sähköisen tutun ja helpon ympäristön. Säännöllisillä (virtuaalisilla) tapaamisilla voidaan tarjota ympäristö palautteelle, huomioimiselle, vertaistuelle, hiljaisen tiedon välittämiselle ja ideoiden synnyttämiselle.

Ohjeita esimiehelle ja projektipäällikölle asiantuntijan motivaation tukemiseen:
  1. Tunne yksilölliset motivaatiotekijät.
    Esimiehen on hyvä tuntea tekijät, joista motivaatio syntyy ja tunnistaa ne alaisissaan. Esimiehen tulee tukea asiantuntijan motivaatiota mm. realistisilla tehtävänannoilla sekä onnistumisen mahdollisuuksilla. Motivaatiota ylläpidetään palautteella ja rohkaisulla.
  2. Osallista ja valtuuta - delegoi
    Esimiehen tulee luoda tilanteita, joissa asiantuntijat pääsevät vaikuttamaan asioihin, tekemään päätöksiä ja kantamaan vastuuta. Välitavoitteet mahdollistavat oikea-aikaisen palautteen antamisen.
  3. Rakenna ja ylläpidä yhteisöllisyyttä
    Esimiehen tulee mahdollistaa tilanteita ja ympäristöjä, joissa yhteisöllisyyden tunne tiimin tai ryhmän sisällä syntyy ja säilyy.
  4. Luo haasteita
    Esimiehen tulee tukea asiantuntijoita etenkin haasteellisissa tehtävissä niin, että epäonnistumisen pelko ei estä kehittymistä.
  5. Palkitse
    Työntekijöitä tulee huomioida säännöllisesti. Esimiehen pitää olla kiinnostunut asiantuntijoiden tekemisistä. Kukaan ei elä kiitoksilla, mutta niitä ei tule säästellä. Asiantuntija kaipaa myös valmennusta ja koulutusta.
(Wiskari, 2009)

Lähteet

Ainley, M. (2006). Connecting with learning: Motivation, affect and cognition in interest processes.Educational Psychological Review, Vol. 18(4), 391-405. http://search.ebscohost.com.proxy.pc124152.oulu.fi:8080/login.aspx?direct=true&db=aph&AN=23268365&site=ehost-live

Bauer, J., Rehrl, M., & Harteis, C.(2007). Measurement of learning culture: A motivational approach. In H. Gruber & T. Palonen (Eds.), Learning in the workplace – new developments (pp. 21- 50). Finnish Educational Research Association. Turku: Painosalama.

Bereiter, C. & Scardamalia, M. (1993). Surpassing ourselves. An inquiry into the nature and implications of expertise. Chicago: Open Court Publishing Company.

Deci, E.L. & Ryan R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.

Ellinger, A. D., Hamlin, R.G. & Beattie, R.S. (2008). Behavioural indicators of ineffective managerial coaching;
A cross-national study. Journal of European Industrial Training, 32(4), 435-458.
Gruber, H., Palonen, T. Rehrl, M. & Lehtinen, E. (2007). Understanding the nature of expertise: Individual knowledge, social resources and cultural context. In H. Gruber & T. Palonen (Eds.), Learning in the workplace – new developments (pp. 227–250). Finnish Educational Research Association. Turku: Painosalama.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard. Harward Business Boston: School Press. http://books.google.fi/books?id=mRHC5kHXczEC&dq=Kaplan:+The+Balanced+Scorecard&printsec=frontcover&source=bn&hl=fi&ei=LKXhS4SZGYTA-QbY78nzDg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CCMQ6AEwAw#v=onepage&q&f=false

Luoma, K., Troberg, E., Kaajas, S. ja Nordlund, H. (2004). Ei ainoastaan rahasta - osaamisen kokonaispalkitseminen. Vammala: Kustannusosakeyhtiö Tammi Oy.

McLean, G.N., Yang, B., Kuo, M.C., Tolbert, A.S. & Larkin, C. (2005). Development and initial validation of an instrument measuring managerial coaching skill. Human Resource Development Quarterly, 16(2), 157-178.

Nurmi, J. E. & Salmela-Aro, K. (2002). Modernin motivaatiopsykologian teoria ja mittaaminen. Teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J. E. (toim.). Mikä meitä liikuttaa? Modernin motivaatiopsykologian perusteet. s 10-28. Jyväskylä: PS Kustannus.

Rynes, S. L., Gerhart, B. & Minette, K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, Winter 2004, Vol.43(4), 381-394. http://proquest.umi.com/pqdlink?did=750777791&sid=1&Fmt=6&clientId=23398&RQT=309&VName=PQD

Salas, E., Rosen, M.A., Burke, C. S., Goodwin, G.F. & Fiore, S. M. (2006). The making of a dream team: when expert teams do best. Teoksessa K. A. Ericsson, N. Charness, P.J. Feltovich, & R.R. Hoffman. (Toim.), The Cambridge handbook of expertise and expert performance, 439-453.
New York: Cambricge University Press.

Sonnentag, S., Niessen, C., & Volmer, J. (2006). Expertise in Software Design. Teoksessa K. A. Ericsson, N. Charness, P.J. Feltovich,
& Hoffman, R. R. p.
373-387.
The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance. New York: Cambricge University Press.

Vartiainen, M. & Nurmela, K. (2002). Tavoitteet ja tulkinnat – motivaatio ja palkitseminen työelämässä. Teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J. E. (toim.) Mikä meitä liikuttaa? Modernin motivaatiopsykolgian perusteet. s. 188-210. Jyväskylä: PS Kustannus.

Veerman, M. & Tapola, A. (2006). Motivaatio ja kiinnostuneisuus. Teoksessa Järvelä S.,Häkkinen,P., & Lehtonen,E. (toim.) Oppimisen teoria ja ja teknollogian opetuskäyttö. Helsinki: WSOY.

Wiskari, J. (2009). Totuuden hetki - esimiestyö palveluympäristössä. Helsinki: Talentum.