Muu+materiaali_kettera

=Referaatit ja muut tekstit=

<< Takaisin ryhmän sivulle

Scrum-tiimi työskentelee 30 päivää kestävissä sprint-jaksoissa. Kunkin sprintin aikana kehitetään julkaistava osatuotos. Sprintti alkaa sprintin suunnittelukokouksella ja päättyy sen arviointikokoukseen. Sprintin aikana pidetään päivittäin 15 minuutin scrum-kokouksia, joissa jäsenet kertovat mitä ovat tehneet viime palaverin jälkeen, mitä aikovat tehdä sekä mitä esteitä tai ongelmia on ilmennyt.
 * posteriin:**

Scrum-tiimin toiminta jakaantuu neljään vaiheeseen: 1. Ryhmän muodostuminen ja motivoiminen 2. Ideointi, brainstorming 3. Ideoiden työstäminen 4. Yhteenveto, toiminnan päätös

Brainstorming-ideoinnissa vuorovaikutus luovien ja ideoitaan jakavien työtovereiden kanssa motivoi jakamaan omiakin ideoita ja parantamaan suoritusta. Jaetut ideat stimuloivat jatkoideointiin. (Paulus & Brown, 2003). "Ideoiden jakaminen ryhmässä on kaksivaiheinen prosessi: ensimmäiseksi aktivoidaan jo olemassaoleva tieto. sitten tietoa käytetään uusien ideoiden tuottamiseen. Ideoiden jakaminen ryhmässä vaikuttaa yksilölliseen kognitiiviseen prosessiin sen molemmissa vaiheissa joko stimuloivasti tai häiritsevästi. Toisten ideoihin tutustuminen vaikuttaa yleensä ideointiprosessiin positiivisesti, jolloinbrainstorming on ryhmässä tehokkaampaa kuin yksittäin. Yksi syy tähän on ryhmätehokkuuden illuusio, eli ryhmässsä toimiminen vähentää epäonnistumisen kokemuksia, hetkiä jolloin kukaan ei keksi uusia ideoita. (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 144-146)" Luovaa ajattelua voidaan kehittää luovuutta ja ennakkoluulottomuutta edistävillä toimintamalleilla, jotka edellyttävät ryhmän keskinäistä luottamusta. Siksi ryhmädynamiikkaa ja ryhmän toimivuutta tehostavat harjoitukset ja tehtävät ovat tärkeitä. Olennaista on, että ryhmän jäsenet tutustuvat ja oppivat luottamaan toisiinsa.

Luova prosessi on luonteeltaan syklinen ja iteratiivisesti etenevä. Luovuusjohtaminen edellyttää kokonaisvaltaista ajattelua, jossa huomioidaan yksilöllisyys, organisaation kokonaistavoitteet, ryhmien kokoonpano, luovan prosessin vaiheet sekä toimintaympäristö. Luovuusprosessien johtaminen edellyttää pitkäjänteisyyttä ja sitoutuneisuutta. (Koski, 2001)

Ryhmädynamiikka on voimaa, joka syntyy ryhmän vuorovaikutuksesta ja kommunikaatiosta (Kopakkala, 2005). Aluksi ryhmäläiset ovat varovaisia ja ohjaajan tulee toimia ryhmäyttäjänä (Öystilä, 2002). Yhteenkuuluvuuden kasvaessa uskalletaan esittää kärjekkäitäkin mielipiteitä ja ohjaaja koetaan vastavoimana. Ryhmäläisiä rohkaistaan antamaan rakentavaa kritiikkiä ja luomaan yhteisiä pelisääntöjä. (Repo-Kaarento, 2007). Kypsän toiminnan vaiheessa tehtäväkeskeisyys lisääntyy ja annetaan avointa palautetta. Roolijako on selkeä ja ryhmä hyödyntää jäsentensä erilaista osaamista. Lopetusvaiheessa tavoite on saavutettu ja tehdään päätösarviointi. Ohjaajan tulisi antaa sijaa mahdollisten konfliktien käsittelylle ennen ryhmän hajoamista. (Öystilä, 2002)

A. Ryhmäytymismenetelmiä

a. Tutustuminen

- vessapaperin tarve - ominaisuuskortit - pallo on sinulla (heitellään palloa ja kysytään jotakin) - hattu kiertää (hatussa kysymyslappuja) - samaan tahtiin (läpsytetään käsiä ja sanotaan nimiä...) - nimikirjoitus ilmaan (kädellä, kyynärpäällä, polvella jne.) - hymyn heittely - Esittelyruno - Mitä kenkäni/avaimeni/hattini yms. kertovat minusta?

b. Yhteishengen lujittaminen

- meduusan verkko - rakennusprojekti (lumilinna, hiekkalinna...) yhdessä siten, että osan silmät peitetty, toiset neuvovat, voidaan vaihtaa neuvojia välillä - esterata - vedenkuljetus - puomilla (tai vaikkapa viivalla) seisominen - kuvaviesti (jonossa, viimeiselle näytään kuva, jota sitten piirretään edessä olevan selkään) - meduusan verkko - halaus (musiikki soi ja loppuu, jolloin halataan pareittain, jatketaan, halaus kolmisin jne.) - varvashippa (piirissä käsikynkkäotteessa, hippa keskellä yrittää koskea varpaillaan toisten jalkoihin, muut suojaavat uhria liikumalla/nostamalla) - piiri (5 ringissä, 1 keskellä huojuu piiriläisiä vasten) - lentokoneessa (lankulla) - hihitys piirissä (eka sanoo hah, seuraavav hah-hah, seuraava hah-hah- hah) ei saa nauraa - aakkoskeskustelu - takaperintavaus - assosiaatiot - kivi-paperi-sakset - sählypeli sokkona - sananlaskujen kuvittaminen - päivää, mitä kuuluu/kiitos hyvää (lausutaan eri tyyleillä) - sana-arvoitus - jatkokrtomus tai –runo - peili/väri - sokkoleikki (kuumaa, kylmää - kyllä sitä ihminen on nuorena kaunis - solmu - Ryhmän motto ja logo

c. Rentoutuminen - ruoka (makuaisti) - musiikki ym. (kuuloaisti) - tuoksut (hajuaisti) - rentoutus, hieronta... (tuntoaisti) - visuaaliset aktivoivat virikkeet (näköaisti)

B. Brainstorming-menetelmiä

-loppusointuinen riimittely tehtävästä - sokkopiirtely - aivojumppaharjoituksia - kävelykokous/palaveri - "herra Kekkonen lähti matkalle..." - random word - eläytyminen asiakkaan/kohteen tilanteeseen (esim. kohderyhmänä näkövammaiset: kokous pimeässä/huivi silmillä ja sitten mahd. tuotteiden suunnittelua ja testausta tai kohderyhmänä lapset: kokous lattialla istuen, jolloin näkökulma asioihin on heti erilainen) - utopistiset tarinat mahdollisista käyttökelpoisista tuotteista - kilpailut ja kisailut - väittelyt - roolipelit - tuoteinnovaatioiden piirtely vasemmalla kädellä - tuttujen asioiden tekeminen eri tavoin tai väärin päin - tuttujen esineiden tuunaus, uudenlainen käyttö jne. - väri- tai teemakoodatut kokoukset - kokous ilman sähköisiä laitteita - Tavoiteruno - hassut sanaparit -> yhtäläisyyksien etsiminen -> uudet ratkaisut - idealaput (yhdistää yksilö- ja ryhmäideoinnin; voi olla myös ongelmalappu, johon lisätään ideoita) - jatkopiirtely - roolit (miten ratkaisin ongelman, jos olisin taikuri, keksijä, robotti, taiteilija, rakennusmies...) - Etäisyydet: tutkitaan asiaa läheltä, kauempaa, tosi eteäältä - idepaperit seinällä - ideakävely (Huoneen seinille kiinnitetään flappipaperia ja osallistujat kävelevät ympäri huonetta kirjoittaen mieleen tulevia ideoita papereille. Samalla ei puhuta. Toisten ideoita voi ja saa jatkokehitellä.) - kaukaa haettu idea (verrataan ongelmaa mielivaltaiseen asiaan...) - viisi sanaa - kohtalokävely - bisosiaatio (erilliset ajatukset liitetään yhteen)

C. Yhteenvetomenetelmiä - resiprocal teaching -menetelmästä kehitelty roolitus: 1. Kyselijä: - Mikä oli saamamme tehtävän tavoite ja tarkoitus? 2. Selventäjä: - Mitä uutta tehtävään sisältyi? Mitä opittiin? 3. Yhteenvetäjä: - Mikä oli prosessissa olennaista? Mikä onnistui hyvin? Mikä epäonnistui? 4. Ennustaja: - Mitä tästä seuraa? Mitä hyötyä tästä on tulevissa projekteissa?

- Positiiviset muistot: mitä jäi prosessista mieleen - Bonon hatut - kokous uudella tavalla tai eri paikassa toteutettuna - väittelyt - vanhojen skeemojen vinksauttelu - Mind Mapit - Ideoiden ryhmittely eri tavoilla -> uusia ideoita ja innovaatiota - kalanruotokaavio - 6M-kaavio - SWOT-analyysi - Osbornen lista

Menetelmät ja kootut (lyhykäiset) selitykset:

A. Ryhmäyttämismenetelmiä

a. Tutustuminen

- vessapaperin tarve (Ota niin monta palaa vessapareia kuin arvelet tarvitsevasi. Sitten jokainen kertoo itsestään niin monta asiaa kuin on paperipalasia.) - ominaisuuskortit (Ohjaajalla on valmiina reilu määrä kortteja, joihin on kirjoitettu erilaisia ominaisuuksia. Osanottajat saavat esim. kolme korttia ja alkavat sitten vaihdella niitä keskenään, että jokainen saisi käsiinsä juuri ne ominaisuudet, jotka parhaiten häntä kuvaavat. Lopuksi käydään läpi kunkin ominaisuudet.) - pallo on sinulla (heitellään palloa ja kysytään jotakin) - hattu kiertää (hatussa kysymyslappuja joihin vastataan) - samaan tahtiin (läpsytetään käsiä ja sanotaan nimiä...) - nimikirjoitus ilmaan (kädellä, kyynärpäällä, polvella jne.) - hymyn heittely (Tampaistaan hymy kasvoilta ja heitetään se jollekin piirissä istuvalle henkilölle. Vastaanottajan nimi pitää sanoa ja hän vuorostaan saa hymyn huulilleen ja heittää sen sitten eteenpän) - Esittelyruno (Jokainen laatii itsestään "runon" nimensä kirjainten pohjalta, esim. Pekka: olen ponteva, erehtymätön, kovis, kerskaileva ja ahkera)

b. Yhteishengen lujittaminen

- meduusan verkko (Ryhmä saa ison narukerän ja tehtävänä on viritellä narusta verkko kahden puun (tai tolpan) väliin. Kun verkko on valmis, ryhmän pitää ujuttautua sen läpi niin että jokainen menee eri reiästä. Tämä kerrotaan vasta sitten kun verkko on valmis.) - rakennusprojekti (lumilinna, hiekkalinna...) yhdessä siten, että osan silmät peitetty, toiset neuvovat, voidaan vaihtaa neuvojia välillä - esterata - vedenkuljetus - puomilla (tai vaikkapa viivalla) seisominen - kuvaviesti (jonossa, viimeiselle näytään kuva, jota sitten piirretään edessä olevan selkään) - halaus (musiikki soi ja loppuu, jolloin halataan pareittain, jatketaan, halaus kolmisin jne.) - varvashippa (piirissä käsikynkkäotteessa, hippa keskellä yrittää koskea varpaillaan toisten jalkoihin, muut suojaavat uhria liikumalla/nostamalla) - piiri (5 ringissä, 1 keskellä huojuu piiriläisiä vasten) - lentokoneessa (lankulla) (Yksi seisoo silmät siduttuna "lentokoneessa". Muut seisovat ympärillä ja alkavat nostaa lankkua. Seisoja ottaa tukea heidän hartioistaan. nostaessaan lankkua irti maasta nostajat samalla kyykistyvät hiljalleen, jolloin "lentäjä" kokee nousevansa kovinkin korkealle. Lopuksi häntä pyydetään hyppäämään alas, siis noin parinkymmene sentin korkeudelta...) - hihitys piirissä (eka sanoo hah, seuraavav hah-hah, seuraava hah-hah- hah) ei saa nauraa - aakkoskeskustelu (keskustellaan niin, että kaikki sanat alkavat samalla kirjaimella: Aluksi aiomme asetella asiantuntijuutemme alttiiksi ahdistavalle artikulaatiolle. Anteeksi, arvelen ajattelevani asiaa arkisesti... - takaperintavaus (Ohjaaja sanoo sanan ja ryhmäläiset tavaavat sen kirjain kirjaimelta lopusta alkuun. Sanat pitenevät leikin edetessä) - assosiaatiot (mitä tulee mileen edellisestä sanasta: kevät - aurinko - pilvi - sade ...) - kivi-paperi-sakset (vanha tuttu leikki) - sählypeli sokkona (vähän vaarallista...) - sananlaskujen kuvittaminen (Ryhmä kuvittaa yhteistyössä sanalaskuja, niistä voi tehdä myös näytelmiä ja toiset arvaavat, mikä sananlasku on kysessä) - päivää, mitä kuuluu/kiitos hyvää (lausutaan eri tyyleillä) - sana-arvoitus - jatkokrtomus tai –runo - peili/väri (vanhoja tuttuja leikkejä) - sokkoleikki (kuumaa, kylmää - kyllä sitä ihminen on nuorena kaunis (Peili kiertää, kukin katsoo siihen vuorollaan ja sanoo juuri nämä sanat. nauraa ei saa) - solmu (Otetaan käsistä kiinni ja aletaan keriytyä solmuksi. Solmu puretaan sisältä päin) - Ryhmän motto ja logo

c. Rentoutuminen - ruoka (makuaisti) - musiikki ym. (kuuloaisti) - tuoksut (hajuaisti) - rentoutus, hieronta... (tuntoaisti) - visuaaliset aktivoivat virikkeet (näköaisti)

B. Brainstorming-menetelmiä

-loppusointuinen riimittely tehtävästä - sokkopiirtely (Yksi piirtää, muut ohjaavat tai niin että useampi sokko piirtää yhteiselle paperille) - aivojumppaharjoituksia (laiska kahdeksikko) - kävelykokous/palaveri (Aristoteleen peripateettisessa koulukunnassa oivallettiin jo liikkeen ja ajattelun välinen yhteys) - "herra Kekkonen lähti matkalle..." (Esim. tarkoitus on kehittää moottoripyöräkypärään automaattinen visiirinpesulaite, jolloin aloittaja sanoo: Herra Kekkonen lähti moottoripyöräilemään ja otti mukaansa kypärän, seuraava jatkaa: "Herra Kekkonen lähti moottoripyöräilemään ja otti mukaansa kypärän ja märän rätin" jne...) - random word/ satunnainen sana (Valitaan satunnainen sana, jonka avulla tuotetaan uusia assosiaatioita ja miettitään miten sitä voitaisiin käyttää käsillä olevan ongelman ratkaisemiseksi. Takaa sen, että ongelmaa lähestytään eri näkulmasta, kuin tavallisesti.) - brainwriting (Sama idea kuin brainstormingissa, mutta ei puhuta. Tavoitteena tuottaa 108 (6 hengen ryhmänä) uutta ideaa puolessa tunnissa. Osallistujat istuvat ryhmässä, jolla valvoja/ohjaaja. Jokainen keksii 3 uutta ideaa viidessä minuutissa. Osallistujia rohkaistaan etsimään toisten ideoista inspiraatiota ja stimulaatiota.) - eläytyminen asiakkaan/kohteen tilanteeseen (esim. kohderyhmänä näkövammaiset: kokous pimeässä/huivi silmillä ja sitten mahd. tuotteiden suunnittelua ja testausta tai kohderyhmänä lapset: kokous lattialla istuen, jolloin näkökulma asioihin on heti erilainen) - utopistiset tarinat mahdollisista käyttökelpoisista tuotteista - kilpailut ja kisailut - väittelyt - roolipelit - tuoteinnovaatioiden piirtely vasemmalla kädellä - tuttujen asioiden tekeminen eri tavoin tai väärin päin - tuttujen esineiden tuunaus, uudenlainen käyttö jne. - väri- tai teemakoodatut kokoukset - kokous ilman sähköisiä laitteita - Tavoiteruno - hassut sanaparit -> yhtäläisyyksien etsiminen -> uudet ratkaisut (otetaan kaksi sanaa ja aletaan hakea niiden välille analogiaa ja assosiaatioita) - idealaput (yhdistää yksilö- ja ryhmäideoinnin: jaetaan ryhmälle lappuja, joihin aletaan kirjoittaa mieleen tulevia ideoita. Laput laitetaan pinoon oikealle. Kun ei enää tule ideoita mieleen otetaan vasemmalta pinon päällimmäinen lappu (siis vieruskaverin idea) ja kehitetään sitä edelleen ja siirretään oikeanpuoleiseen pinoon jne...) - jatkopiirtely (ryhmäläiset piirtävät vuorollaan yhteistä piirustusta, ei saa puhua...) - roolit (miten ratkaisin ongelman, jos olisin taikuri, keksijä, robotti, taiteilija, rakennusmies...) - Etäisyydet: tutkitaan asiaa läheltä, kauempaa, tosi eteäältä (esim. miltä ongelma näyttää jos sitä tutkitaan mikroskoopilla, helikopterista tai kuuraketista) - idepaperit seinällä (seinällä isoja papereita yhtä monta kuin ryhmäläisiä, jokainen kirjoittaa paperiinsa yhden idean, siirrytään seuraavalle paperille ja kehitellään sen ideaa jne...) - kaukaa haettu idea (verrataan ongelmaa mielivaltaiseen asiaan... esim. pitää suunnitella vaikka kohtaamistilanteessa automaattisesti vaihtuvat lähivalot autoon ja otetaan vertailukohdaksi kissa. Luetteloidaan kissan ominaisuuksia ja käytetään niitä yksi kerrallaan ongelmanratkaisun välineenä. Kissalla on neljä jalkaa ja häntä, sen silmät kiiluvat pimeässä ja regoivat nopeasti valoon, kissa naukuu, pyydystää hiiriä, on ketteräliikeinen, arvioi tarkkaan etäisyyksiä, liikkuu äänettömästi, kehrää, tykkää lämpimästä jne. Ja siitä vaan sitten ideoimaan: Kissalla on neljä jalkaa - valojärjestelmä voisi olla nelivaiheinen, kissan häntä liikkuu sulavasti - toiminnon pitää olla niin sujuva ettei se mitenkään häiritse autoilijaa...) - viisi sanaa (kukin kirjoitta paerille 5 ekana mieleen tulevaa sanaa, sitten rentoutus (musiikia...) ja sitten katsotaan, mitä on kirjoitettu ja löytyykö sanoista ratkaiseva idea) - kohtalokävely (pareittain lähdetään kävelylle, mukana kolikko, kynä ja paperia. Jokaisessa risteyksessä heiteään lantilla suunta, kun määräaika on kulunut katsotaan tarkkaan näkymä, tapahtuma jne ja kirjataan ne muistiin. Tämä esitetään muille sketsinä, kertomuksena tms. ja pohditaan, löytyykö ratkaisua) - bisosiaatio kaksi aivan erillistä ajatusta: "Onpas tänään lämmin" ja "Jalkani on kipeä" yritetään nivoa yhteen ja näin löydetään uusia ulottuvuuksia ja ratkaisumalleja)

C. Yhteenvetomenetelmiä - resiprocal teaching -menetelmästä kehitelty roolitus: 1. Kyselijä: - Mikä oli saamamme tehtävän tavoite ja tarkoitus? 2. Selventäjä: - Mitä uutta tehtävään sisältyi? Mitä opittiin? 3. Yhteenvetäjä: - Mikä oli prosessissa olennaista? Mikä onnistui hyvin? Mikä epäonnistui? 4. Ennustaja: - Mitä tästä seuraa? Mitä hyötyä tästä on tulevissa projekteissa?

- Positiiviset muistot: mitä jäi prosessista mieleen - Bonon hatut - kokous uudella tavalla tai eri paikassa toteutettuna - väittelyt (aiheena juuri keksityt ideat, joista väittelyn avulla haetaan parasta mahdollista toteutusta) - vanhojen skeemojen vinksauttelu (tehdään asioita totutusta poikkeavalla tavalla: joskus riittää istumapaikkojen vaihtokin) - Mind Mapit - Ideoiden ryhmittely eri tavoilla ->; uusia ideoita ja innovaatiota (Ideat esim. tarralapuilla isoille papereille ja ryhmäläiset ryhmittelevät niitä niin pitkään, että kaikki ovat tyytyväisiä, sitten voidaan muokata alaryhmiä ja lähteä jäsentelemään ideoita) - kalanruotokaavio (Kalan "pää" on ongelma, esim. moottorilyöräilykypärän visiirin automaattipuhdistin, päästä viiva, josta "ruotoja": ympäristö, ihmiset, menetelmät, materiaalit, tekniikka... ja jokaiseen 5 Miksi-väkästä. Miksi ympäristön kannalta tärkeä: että motoristi näkee ympäristön, että puhdistus olisi ekologista jne...) - 6M-kaavio (pohtii syy- ja seuraussuhteita eri näkökulmista: Method, Man, Machine, Materials, Measurement, Mother Nature) - SWOT-analyysi - Osbornen lista: (ideoiden jatkotyöstäminen ja yhteenveto) 1. Sovella (Mikä muu on samanlainen? Mistä saan ideoita ja tietoa? Mitä voisin lainata? Mitä yksityiskohtia voisin käyttää omassa tuotteessani?) 2. Muunna (Miten muutan väriä, kokoa, muotoa, toimintaa,muuta...?) 3. Suurenna (MIten liioittelen, suurennan, väritän, vahvistan, pidennän, levennän, teen arvokkaammaksi...?) 4. Pienennä (Miten pienennän, yhdistelen, madallan, lyhennän, vähättelen, poistan kokonaan?) 5. Korvaa toisella (Mitä tilalle? Miten muutan paikkaa, aineksia, materiaaleja, työjärjestystä, valmistustapaa...?) 6. Järjestä uudelleen (Miten vaihdan osia keskenään, sijoiten osat uudelleen...?) 7. Käännä ympäri (Miten positiivin/negatiivin, käännän ylösalaisin, ympäri, nurinpäin..?) 8. Yhdistä (Osat/ideat keskenään, miten yhdistän tarkoituksia...?) 9. Täydennä (Mitä kokonaisuudesta puuttuu? Mikä toisi symmetrian? mitä voisin lisätä?) 10. Poista (Mitä liikaa? Mitä ei tarvita? Mikä maksaa liikaa? Mikä ei tule onnistumaan?)

Agile Methods - ketterät käytännöt

Lähtökohta

“Manifesto for Agile Software Development We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.” ([|http://www.agilemanifesto.org])

Suomeksi tämä manifesti kuuluu näin: "Me etsimme parempia keinoja ohjelmistojen kehittämiseen tekemällä sitä itse ja auttamalla siinä muita. Tässä työssämme olemme päätyneet arvostamaan: Yksilöitä ja vuorovaikutusta enemmän kuin prosesseja ja työkaluja Toimivaa sovellusta enemmän kuin kokonaisvaltaista dokumentaatiota Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluita Muutokseen reagoimista enemmän kuin suunnitelman noudattamista. Vaikka oikealla puolellakin on arvoa, arvostamme vasemmalla puolella olevia asioita enemmän."

Ketterien menetelmien yleisiä periaatteita

Ketterien menetelmien keskeinen idea on se, että toivottuun lopputulokseen voidaan päästä useilla erilaisilla tavoilla. Siksi ei annetakaan tarkkoja toimintamalleja vaan esitellään joitakin periaatteita, joiden avulla projektityöskentelyä voidaan tehokkaasti edistää ja saavuttaa toivottu tulos tehokkaasti työskentelemällä. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Keskeisiä käsitteitä

Iteratiivinen kehitys Tarkoituksena on kehittää nopeasti mallista ensimmäinen versio, jota sitten testausten ja sovellusten kautta saatujen tietojen varassa korjaillaan uudestaan ja uudestaan. Iteraatiolla tarkoitetaan sykliä, jonka aikana valmistuu inkerementti. Iteraation etuna pidetään sitä, että se mahdollistaa alun perin epämääräistenkin toiveiden muokkaamisen toimivaksi tuotteeksi. Samoin tuotteen laadullinen kehittäminen on tällä työskentelymetodilla tehokasta. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Inkrementaalinen kehitys Sovellettava työskentelymalli koostuu useista pienemmistä osasista, jotka seuraavat syklisesti toisiaan. Tarkoituksena on, että jokainen osanen eli inkrementti on jo julkaisukelpoinen, eli asiakas saa sen käyttöönsä välittömästi. Toisaalta mahdolliset muutokset projektin kuluessa voivat aiheuttaa hankaluuksia. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Scrum Scrum-menetelmä perustuu Conchango Ltd:n laatimaan Scrum for Team –systeemiin. Keskeinen henkilö menetelmän taustalla on Ken Schwaber. Ketterän kehityksen tiimityöskentelymalli lähtee siis liikkeelle asiakkaan tavoitteista ja projektin tarkoituksena on täyttää nämä vaatimukset ja tavoitteet. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Avainsanoja metodit, menetelmä, sovelluskehitys käytännöt, soveluskehitysprosessi, ihmiset, kulttuurit, projektikokemukset.

Taustaa

Ketterien menetelmien kehittely on alkanut jo 1980-luvulla, jolloin Tom Gilb käynnisti omat mallinsa ohjelmistokehittelytyöhön ([|www.kettaratk]äytannot.fi). Gilbin mukaan yksi suuri ongelma ketterissä käytänteissä on se, että niiden hallinnoiminen ei ole jäsenneltyä. Projektien ja käytettyjen menetelmien toimivuutta voitaisiin parantaa ensinnäkin keskittymällä ennen muuta sidosryhmien esittämiin kriittisiin vaatimuksiin, joiden tulisi olla hyvin lyhyesti ja napakasti esitettyjä. Olennaista on sekin, että vaatimukset ja suunnitelmat erotellaan selkeästi toisistaan. Myös taloudellisen tehokkuuden vaatimus on tärkeä. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Kun arvioidaan tuotteen mitattavissa olevia ulottuvuuksia keskeistä on se, mitä mitataan. Gilb korostaa, että asiakkaan tarpeiden tuntemus on tässäkin olennaista: asiakas haluaa sovelluksen, joka on käyttökelpoinen ja vastaa niitä vaatimuksia joita sille on asetettu. Tämä on se olennaisin mitattava suure. Kyse on siis laadullisten näkökulmien huomioonottamisesta ja myös soevelluksen käytettävyydestä. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Miksi ketteriä menetelmiä käytetään?

Aina ei ole mahdollista ennakolta päättää mitä tarvitaan ja millä tavalla on tarkoituksenmukaista toimia. Toinen syy on se, että ketterien menetelmien avulla päästään yleensä nopeammin käsiksi hankaliin ja suuririskisiin ongelmiin, jotka ovat juuri niitä kaikkein haasteellisimpia. Kun projekti on jaettu osa-alueisiin ja kaikki vaiheet käydään useita kertoja läpi, ei loppuvaiheessa tule yllättäviä takapakkeja. Myös jatkuva testaus ja laadunvarmistus ovat ketterien menetelmien etu. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Ketterien menetelmien periaatteet: • Tyydytä asiakas: Tärkein tehtävämme on tyydyttää asiakas toimittamalla nopeasti ja jatkuvasti arvokas sovellus. • Hyväksy muutos: Toivotamme tervetulleeksi muuttuvat vaatimukset, myös projektin loppupuolella. Ketterät prosessit hyväksyvät muutokset asiakkaan kilpailueduksi. • Julkaise aikaisin ja usein: Toimita toimiva sovellus usein, parin viikon - parin kuukauden välein, pyrkien mahdollisimman nopeaan sykliin. • Asiakkaan läheisyys: Toteuttajien ja liiketoiminnan tuntijoiden on toimittava yhdessä päivittäin koko projektin ajan. • Luottamus tekijöihin: Rakenna projektit motivoituneiden yksilöiden ympärille. Anna heille ympäristö ja heidän tarvitsemansa tuki ja luota että he tekevät työnsä. • Suora keskustelu välillisen viestinnän sijaan: Tehokkain kommunikointikeino on kasvokkain keskustelu. • Toimiva sovellus on ensisijainen edistymisen mittari. • Tasainen tahti: Ketterät prosessit suosivat kestävää kehitystä. Sponsoreiden, kehittäjien ja käyttäjien on pystyttävä ylläpitämään tasaista työtahtia jatkuvasti. • Tekninen loistokkuus: Jatkuva tekniseen laatuun ja hyvään suunnitteluun panostaminen parantaa ketteryyttä. • Yksinkertaisuus – tekemättä jätetyn työn määrän maksimointi – on olennaista. • Itseohjautuvuus: Parhaat arkkitehtuurit, vaatimukset ja suunnitelmat kehittyvät tiimeistä, jotka organisoivat itse toimintansa. • Itsetarkastelu: Tiimi pysähtyy miettimään säännöllisin väliajoin, kuinka tulla vielä tehokkaammaksi ja säätää toimintatapojaan sen mukaisesti. ([|www.kettaratk]äytannot.fi)

Kosken mukaan luovuustutkimuksen piirissä puhutaan kymmenen vuoden säännöstä, jonka mukaan eksperttiys tai Luovuus isolla L-kirjaimella syntyy vasta pitkän perehtymisvaiheen jälkeen. Luovuustutkijat asettavat yleensä minkä tahansa luovan tuotoksen eli produktin kriteeriksi sekä tuotoksen uutuusluonteen (novelty) että jonkinlaisen hyödyllisyyden (utility, usefulness). Hyödyllisyyden kriteeri luonnollisesti korostuu erilaisten kaupallisten organisaatioiden ja yritysten näkökulmasta. Luovuus organisaatioissa voidaankin määritellä todennäköisesti hyödyllisten ideoiden kehittämiseksi ja ilmaisemiseksi. Tämän näkemyksen mukaan luova yksilö puolestaan on luovia produkteja tuottamaan kykenevä henkilö. (Koski 2001, 17-18.)
 * Referaattia Kosken Luova hierre -kirjasta**

Koski näkee kuitenkin, että luovuus uutuuksien tuottamisena voi joskus osoittautua pinnalliseksi ja väärällä tavalla itsetarkoitukselliseksi. Näin voi käydä varsinkin, jos uutuutta ei voida perustella hyödyn tai muun arvon näkökulmasta. Toisaalta myös hyödyllisyyden korostaminen luovien prosessien ja produktien kriteerinä on kaksiteräinen miekka. Jos erilaisissa organisaatioissa pidetään ehdottomana vaatimuksena, että hyödyllisyys on oltava välittömästi mitattavissa ja ymmärrettävissä, saattaa se pikemminkin tukahduttaa aitoja innovaatioita kuin synnyttää niitä. Koski ehdottaakin, että organisaatioissa tarvitaan mahdollisimman ihanteellinen sekoitussuhde vapautta ja tavoitteita, hyödyllisyyttä ja hyödyttömiä kokeiluja. (Koski 2001, 18–19.)

Koski ajattelee, että luovuus on aina samanaikaisesti sekä individualistinen että kollektiivinen prosessi. Hänen mukaansa myös luovan prosessin eri vaiheisiin liittyy useimmiten yksilöllinen ja yhteisöllinen elementti. Organisaatioissa erityisenä haasteena on tasapainon löytäminen ja ylläpitäminen yksilöiden yksilöllisen luovan ajattelun ja ryhmätyöskentelyn välillä. Siksi johtajien ja esimiesten tulisikin kouluttautua ymmärtämään luovuutta sekä yksilö- että ryhmätason ilmiönä. Vaikka yksilö- ja ryhmätason luovat prosessit ja niiden lähtökohdat ovat erilaisia, samat yleisperiaatteet pätevät kuitenkin niin yksilöiden, pienryhmien, organisaatioiden, alueiden kuin yhteiskuntienkin luovuuden kehittämisessä. (Koski 2001, 21.)

Luovan prosessin vaiheet ovat periaatteessa samat niin yksilö- ja ryhmätasolla, kuin inhimillisen toiminnan eri aloillakin. Luovan prosessin yksityiskohdat taas vaihtelevat suurestikin sekä alojen sisällä että välillä kuin myös yksilö- ja organisaatiokohtaisesti. Luovat prosessit ja luovuuden johtamisen ja edistämisen perusperiaatteet ovat siis samantyyppisiä hyvinkin erilaisissa organisaatioissa. (Koski 2001, 219.)

Koski varoittaa kuitenkin, ettei luovan prosessin kuvausta tulisi käsittää ja soveltaa liian kirjaimellisesti. Luova prosessi ei ole luonteeltaan lineaarinen, alusta loppuun suoraviivaisesti etenevä, vaan pikemminkin kehämäinen, syklinen ja iteratiivinen eli prosessin eri vaiheita toistava. Luovan prosessin vaiheet voivat olla myös päällekkäisiä. Koski esittelee luovan prosessin mallin, joka perustuu Leonardin ja Swapin (1999) esittämään viisivaiheiseen luovan ryhmäprosessin malliin. Tämä malli sopii hänen mielestään luovien prosessien johtamiseen organisaatio- ja ryhmätasoilla. Luovan prosessin vaiheet mallin mukaan ovat: 1. valmistautumisvaihe, 2. ongelmaratkaisutehtävän saaminen (ulkopuolelta) tai muotoileminen (omatoimisesti), 3. vaihtoehtojen kehittely (divergenssi), 4. inkubaatio eli hautumisvaihe ja 5. vaihtoehtojen valinta (konvergenssi). (Koski 2001, 220.)

Luovuuden edistämisessä ja luovien prosessien johtamisessa tarvitaan näkemystä kaikista luovuuden osatekijöistä. Koski sanookin, että luovuuden johtamisen tulisi perustua kokonaisvaltaiseen luovuusekologiseen ajatteluun (creativity ecology). Luovuusekologiassa tulisi kiinnittää huomiota muun muassa yksilöiden erilaisuuteen ja itsensä toteuttamisen tarpeisiin, organisaation kokonaistavoitteisiin, erilaisten ryhmien ja tiimien kokoonpanon optimointiin, luovan prosessin eri vaiheisiin sekä organisaation fyysiseen ja psykologiseen toimintaympäristöön. (Koski 2001, 173)

Luovia prosesseja ja luovia ihmisiä johtavalta henkilöltä Koski edellyttää itsetuntemusta (intrapersoonallista älykkyyttä) ja interpersoonallista älykkyyttä, joka tarkoittaa kykyä ymmärtää erilaisten ihmisten motiiveja, työtapoja, temperamentteja, mielialoja ja persoonallisuuksia. Johtaessaan luovia prosesseja esimiesasemassa olevan henkilön tulee siis ymmärtää laaja-alaisesti luovan persoonallisuuden ominaispiirteitä. (Koski 2001, 173–174.)

Jotta luovien prosessien johtamiselle luotaisiin parhaat mahdolliset edellytykset, tulisi luovuuden johtamisen ja luovuuden edistämisen organisaatiossa olla pitkäjänteistä toimintaa. Se edellyttää ylimmän johdon sitoutumista luovuuden kehittämiseen. Kun luovuutta pidetään näkyvästi esillä, sen merkitystä korostetaan ja sitä kehitetään systemaattisesti, edesautetaan laaja-alaisen ymmärryksen syntymistä luovuuden ilmiöstä koko organisaatiossa. Johdon sitoutuminen on välttämätön lähtökohta ja se myös muuttaa koko organisaatiokulttuuria luovuutta arvostavampaan suuntaan. (Koski 2001, 174.)

Luovuuden arvostamisen lisäksi organisaatiossa tarvitaan laaja valikoima luovuutta edistäviä prosesseja, rakenteita, toimintatapoja ja yhteistyön perussääntöjä. Ei kuitenkaan niin, että luovuuden kehittäminen merkitsisi useiden uusien toimintojen lisäämistä organisaation ennestäänkin työntäyteiseen arkeen. Päinvastoin koko organisaation arki tulisi rakentaa luovuutta mahdollistavaksi ja maksimoivaksi. (Koski 2001, 174.)

Vaikka luovuus on luonteeltaan odottamatonta ja arvaamatonta, sitä kuitenkin voidaan johtaa. Luovuuden ja luovien prosessien johtaminen vaatii kuitenkin, että tiedostetaan suunnittelemattomien ja odottamattomien innovaatioiden taustalta löytyviä tekijöitä ja pyritään säätelemään niitä. Koski esittelee Robinsonin ja Sternin (1998) yrityksen luovuudelle keskeiset elementit. Nämä ovat: 1. yksituumaisuus (alignment), 2. oma-aloitteiset aktiviteetit (self-initiated activity), 3. epäviralliset aktiviteetit (unofficial activity), 4. onnekkaat, älykkäät ja oivaltavat sattumat (serendipity), 5. monipuoliset virikkeet (diverse stimuli) ja 6. yrityksen sisäinen viestintä (within-company communication). Säätelemällä näitä kuutta elementtiä luovia prosesseja voidaan johtaa ja organisaatioiden arkisista työympäristöistä ja prosesseista voidaan kehittää mahdollisimman luovuutta edistäviä. (Koski 2001, 201–218.)

Koski, Jussi T. (2001). Luova hierre. Näkökulmia yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden luovuuteen. Jyväskylä: Gummerus.

Artikkelista: The Making of a Dream Team...

Asiantuntijatiimi voidaan määritellä ryhmäksi, jonka jäsenten välillä on keskinäinen riippuvuussuhde ja jonka jäsenillä on asiantuntijatason tietoa, taitoa ja kokemusta juuri kyseessä olevien tehtävien hoitamisen. Olennaista on myös, että nämä henkilöt toimivat nimenomaan tiiminä.

Asiantuntijatiimin jäsenet yhdistelevät yksilöllistä osaamistaan ja suuntaavat omia toimiaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tiimi ratkoo ongelmia nopeasti ja pystyy ymmärtämään niiden ytimen. Tiimin jäsenten täytyy sujuvasti hyväksyä olemassaolevat tietorakenteet ja niiden varassa ennakoida mitä tuleman pitää sekä kehittää uusia innovaatioita. Asiantuntijajäsenillä on jaettua kognitiota: malleja tehtävästä, tilanteesta, työkavereista ja resirsseista. He tuottavat adaptiivista asiantuntijuutta.

Stressitilanteissa punnitaan tiimin kyvykkyys. Silloin tapahtuu seuraavaa: - johtoporras kuulisi kernaasti alaisten ajatuksia, mutta hepä eivät tässä tilanteessa haluakaan jakaa ajatuksiaan - Huomiokyky kapeutuu (ja toistetaan samoja jo huonoiksi todettuja toimintamalleja) - kommunikaatio vähenee, kun jokainen keskittyy omaan tehtäväänsä ("se en ollut ainakaan minä, jonka takia homma meni pieleen...")

Jaettu tietoisuus rakentuu ryhmän sisäisestä vuorovaikutuksesta (sekä laatu että määrä, verbaalinen ja non-verbaalinen). Lisäksi myös ennakoitavuus (sekä tiimin toiminta että koko ympäristö, sanoisin että peilineuroneilla on tässä iso rooli)

Johtajan tehtävänä on etsiä ja jakaa tietoa kaikista tehtävän suorittamiseen liittyvistä seikoista. Tiimin kyvykkyys suoriutua tehtävästä, kollektiivinen pystyvyys, edellyttää näitä tietoja. Lisäksi tarvitaan tietoa yksilötason erityistaidoista. Jaetun johtajuuden tuo toimintaa tehokkuutta.

Tehokkaan asiantuntijatiimin tunnusmerkkejä ovat: - jaetut mentaaliset mallit (yhteenkuuluvuutta, välittämistä, kommunikaatiota) - hyvät oppimis- ja adaptaatioresurssit (itsesäätöisyys) - selkeät roolit ja vastuut - selkeä, arvokas ja jaettu visio - toimintasykli (brieffaus, toiminta, debrieffaus) - vahva johtajuus - kollektiivisuus, luottamus, me-henki - tehokkuus ja tuottavuus (ei juuri virheitä ja "harha-askelia") - yhteistyö ja koordinointi

Lähteet:

Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C.S., Goodwin, G.F., Fiore, S.M. (?). The Making a Dream Team: When Expert Teams Do Best.


 * Ketteristä menetelmistä Kochin kirjasta riivittyä:**

Ketterissä menetelmissä ei odoteta motivaation vain ilmaantuvan jostain vaan motivoitu tiimi rakennetaan luomalla sopiva ympäristö, antamalla tukea heille ammattilaisina ja luottaen siihen, että tiimi tekee hyviä ammattimaisia päätöksiä. Jokainen yksilö haastetaan parantamaan osaamistaan. Motivaatiota pidetään odotettuna ympäristön tuotteena. (Koch, 2005)

Ketterissä menetelmissä luotetaan itseorganisoituviin tiimeihin, ei ylhäältä johtamiseen. Tiimillä on oma tietonsa, perspektiivinsä, motivaationsa ja asiantuntijuutensa. Tässä ympäristössä tiimiä pidetään johdon ja asiakkaan partnerina. Sillä on kyky tuoda oivalluksia ja syvää ymmärrystä, vaikuttaa päätöksiin sekä keskustella velvoitteista ja sitoumuksista. Tuloksena ei ole vain motivoituneempia tiimejä vaan se on myös tapa saavuttaa teknistä erinomaisuutta. (Koch, 2005)

Kehitystiimin haasteena on oppia toinen toisiltaan, kehittää ominaisuuksiaan, ylläpitää motivaatiota ja ohjata omia aktiviteettejaan sekä toimia tasa-arvoisena partnerina projektissa johdon ja asiakkaan kanssa. (Koch, 2005)

Ketterissä menetelmissä käytetään paljon kasvokkain työskentelyä ja korostetaan kasvokkain kommunikointia. XP-menetelmässä tiimi jaetaan pareiksi, jotka työskentelevät yhdessä. Parien työpisteet sijaitsevat saman ison pöydän ympärillä huoneen keskiössä. Sen ympärillä toimitaan aktiivisesti. Suurimman osan ajasta työparit työskentelevät työpisteillään. Huoneessa on myös yhteisalue, jota käytetään rentoutumisen ja keskusteluihin. Siihen kuuluu pöytä tuoleineen ja sohvineen ja varanto kahvia, ruokaa ja leluja. Kaikki mahdolliset seinäpinnat ovat valkotaulujen peitossa. Niillä saadaan parhaiten aikaan keskustelua ja myös keskusteltu voidaan vaivattomasti laittaa niille ylös. Jokaisella tiimin jäsenellä on oma pieni koppinsa, jossa voi pitää henkilökohtaisia tavaroitaan ja vaikkapa soittaa privaatisti puhelun. Kopit eivät kuitenkaan ole työskentelypaikkoja. Tiimiläisillä ei ole omia toimistoja tai edes väliseiniä, ainoa ovi on huoneeseen johtava ovi. (Koch, 2005)

Tämän strategian tarkoitus on maksimoida kasvokkain keskustelu tiimin sisällä. Se myös antaa mahdollisuuden ”vahingossa” kommunikointiin, kun ihmiset voivat sivusta seurata toisten työparien keskusteluja. Tätä puheensorinaa voisi pitää ärsyttävänäkin, mutta XP-ohjelmoijat pitävät ympäristöstä siksi, että se tuottaa rikasta kommunikointia. (Koch, 2005)

XP:ssä kasvokkain keskustelu on viety äärimmilleen. Siinä työparit tekevät kaiken teknisen työn, johon kuuluu suunnittelu, testikeissien luominen, koodaus, testaaminen ja systeemin rakentaminen ja integrointi. Parin käyttämässä tietokoneessa on vain yksi näppäimistö ja hiiri, joten pari ottaa koneen ”ajaakseen” vuorotellen. Sivusta seuraaja kyselee ajajan tekemisiä tarkoituksenaan varmistaa näin, että molemmat ymmärtävät ja ovat samaa mieltä jokaisen tehdyn liikkeen syistä. Tämä käytäntö johtaa jatkuvaan dialogiin, jonka sanotaan johtavan korkeampaan tuotteliaisuuteen, harvempiin vikoihin ja parempaan tekniseen työhön, kun pari laittaa yhteen osaamisensa käydessään kiinni ratkaistavaan ongelmaan. XP:ssä myös asiakkaan edustajan tulee olla paikalla koko ajan, hän seuraa keskusteluja sivusta ja puuttuu tarvittaessa siihen, mihin päin ollaan menossa. (Koch, 2005)

Scrumiin kuuluvat päivittäiset seisovaltaan pidettävät 15 minuutin kokoukset. Jokainen tiimin jäsen kertoo lyhyesti missä on menossa. Muita voi olla läsnä, mutta heillä ei ole puheoikeutta. Ongelmia voidaan tuoda esiin, mutta niitä ei tämän 15 minuutin puitteissa lähdetä ratkomaan, tiimin johtaja yleensä ottaa ongelmakohdat tutkailtavaksi kokouksen ulkopuolella. Scrum-palaverin tarkoitus on maksimoida tiedon vaihto siten, että minimoidaan häiriö tekniselle työlle. Sen avulla myös saadaan esiin ongelmat, joita käsitellään myöhemmin. Se myös stimuloi keskusteluja palaverin ulkopuolella. (Koch, 2005)

Scrum-palaverin aikana jokainen tiimin jäsen vastaa seuraaviin kysymyksiin: • Mitä olet tehnyt viime palaverin jälkeen? • Mitä teet tämän ja seuraavan palaverin välillä? • Mitä esteitä oli työskentelyllesi? Kolmannesta kysymyksestä scrum master saa tietoa, miten tehokkaasti poistaa esteitä etenemisen edestä ja miten pitää tiimi jatkuvasti tuotteliaana. (Koch, 2005)

Scrum-tiimi työskentelee määrätyn ajan, jota kutsutaan sprintiksi. Scrum-tiimillä on täysi autonomia tehdä, mitä se katsoo tarpeelliseksi 30 päivää kestävän sprintin ajan. Sprintti alkaa Sprintin suunnittelukokouksella ja päättyy sen arviointikokoukseen (Koch, 2005)

Ihmisen muisti on rajallinen ja vaikka keskustelut voivat olla hyvinkin rikkaita, ne ovat myös katoavaisia. Näin ollen tarvitaan myös pysyvää kommunikointia. Ketterissä menetelmissä informaatiota kerätään seinäpinnoille, josta ne on helppo löytää tarvittaessa. (Koch, 2005)

Ketterissä menetelmissä jokaisen inkrementin tulisi kestää kahdesta viikosta enintään kahteen kuukauteen ollakseen tehokas. Tiimi saa ylläpidettyä kohtuullista painetta lähes jatkuvasti, kun inkrementin loppu on aina lähellä ja projektin loppupaine on aina läsnä. Mutta koska jokaisen inkrementin päämäärä on suhteellisen vaatimaton, paine ei muodostu liian suureksi eikä työtaakka liian raskaaksi. (Koch, 2005)

Vertaisarviointi on myös olennainen osa ketteriä menetelmiä. (Koch, 2005)

Lähde: Koch A. S. (2005). Agile software development: evaluating the methods for your organization. Boston: Artech House, cop.


 * Ryhmäasiaa topsekista:**

Öystilä (2002) käyttää Tuckmanin vuonna 1965 tekemää jaottelua ryhmän kehitysvaiheille. Ne ovat: ryhmän muodostusvaihe (forming), ryhmän kuohuntavaihe (storming), ryhmän vakiinnuttamisen vaihe (norming), kypsän toiminnan vaihe (performing) ja ryhmän lopetusvaihe (adjouring). Ryhmän tulisi käydä läpi kaikki kehitysvaiheensa toimiakseen. Kehityskaari ei kuitenkaan ole lineaarisesti etenevä prosessi vaan ryhmän eteneminen on myös syklistä ja sen kehitys on vaihteluille hyvin altis.

Ryhmän muodostumisvaiheessa aloittava ryhmä tunee hämmennystä ja arkuutta. Ryhmäläiset kaipaavat sääntöjä ja ohjeita. Heillä on omat ennakkokäsityksensä siitä, mitä tuleman pitää ja mikäli työskentely ei vastaakaan näitä ennakkokäsityksiä, voi seurata toimintakulttuurien törmäys. (Repo-Kaarento, 2007) Ryhmäläiset ovat varovaisia ja alussa esitetään sovinnaisia mielipiteitä. Ryhmän järjestäytyminen on tärkeämpää kuin työskentelyn sisältö. Ryhmän ohjaajan tulisi kyetä seuraamaan ja ohjaamaan ryhmän kehitystä. Alkuvaiheessa ryhmäläiset ovat ohjaajasta hyvin riippuvaisia, sillä liittymistunteet kohdistuvat ensisijaisesti häneen ryhmäläisten sijasta. Ohjaajan tulee ryhmäyttää ryhmänsä. Ohjaaja on vastuussa siitä, että ryhmän jäsenet muodostavat omia käsityksiään ja käynnistävät sellaisia keskustelu- ja reflektiotilanteita, joissa mielipiteet tulevat esiin ja niitä käsitellään. Ohjaaja ei kuitenkaan ole vastuussa ryhmässä vallitsevista käsityksistä, vaikka hän itse olisikin eri kannalla. (Öystilä, 2002) Tässä vaiheessa ryhmän kommunikaatio on pinnallista ja etäistä, ryhmän jäsenien roolit ovat epäselviä, samoin toiminnan tavoitteet. Olennaista on, että ryhmä pyrkisi luomaan itse omat pelisääntönsä ja jäsentämään toimintaansa. (Kauppila, 2005)

Kuohuntavaihe on konfliktien vaihe. Kun yhteenkuuluvuus ja rohkeus kasvaa ryhmässä, uskalletaan esittää kärjekkäitäkin mielipiteitä. Välttämättä kuohuntavaiheessa ei ole konfliktia vaan tilanne näkyy pitkinä puheenvuoroina tai perusteluina, joilla ryhmän jäsenet hakevat valtaa ryhmässä. Yhteenkuuluvuutta tunnetaan omaan alaryhmään ja esim. ohjaaja koetaan vastavoimana. Ohjaajan tulee toimia johtajana ja auttaa ryhmän jäseniä muodostamaan yhteisiä tavoitteita ristiriidoista huolimatta. (Öystilä, 2002) Kuohuntavaihe on tärkeä siksi, että se sitouttaa ryhmäläiset työskentelyyn ja yhteisiin pelisääntöihin. Kriisivaiheessa kannattaa rohkaista ryhmäläistä antamaa kritiikkiä, mutta se tulisi myös voida kanavoida hedelmällisesti koko ryhmän oppimista tukemaan. (Repo-Kaarento 2007) Ryhmän sisällä saattaa nousta annetun tehtävän vastustamista ja ohjaajan sekä ohjeiden kritisointia. Omien näkökulmien korostaminen voi johtaa erilaisten kuppikuntien syntymiseen ryhmän sisällä, mikä tietenkin estää rakentavaa työskentelyä. (Kauppila, 2005)

Ryhmän kuohuntavaihessa saadaan yleensä aikaan sopimus yhteisistä pelisäännöistä. Säännöistä on hyvä keskustella ihan ääneenkin ja kirjoittaa ylös tärkeimmät pelisäännöt. Niihin voi palata tarvittaessa aina työskentelyn kuluessa ja varmistaa, että ne palvelevat ryhmän työskentelyn tavoitteita. (Repo-Kaarento 2007)

Ryhmän vakiintumisen vaiheessa (kutsutaan myös yhteistoimintavaiheeksi (Kauppila, 2005)) luottamus lisääntyy ja saadaan aikaa kypsempää ja avoimempaa vuoropuhelua tavoitteista, rooleista ja työnjaosta. Ryhmän jäsenet ottavat vastuuta toiminnastaan ja ryhmän toimimisesta. Ryhmänormit, mitä saa sanoa ryhmässä ja mitä ei, ovat kaikkien tiedossa. Kukin tietää oman paikkansa. Ryhmän ohjaaja nähdään tässä vaiheessa ryhmään kuuluvana. Hän rohkaisee ryhmäläisiä pohdintoihin ja selkiyttää ryhmästä nousevia johtopäätöksiä. (Öystilä, 2002) Ryhmän me-henki on vahva, samoin sitoutuminen ryhmän tavoitteisiin. Vuorovaikutus ryhmän jäsenten välillä on toimivaa ja avointa ja kunkin jäsenen erityiskyvyt ja -taidot koetaan ryhmän yhteistä tavoitetta palvelevina. (Kauppila, 2005)

Kypsän toiminnan vaiheessa tehtäväkeskeisyys lisääntyy ja aletaan antaa avointa palautetta. Roolien ja vallan jako on suoritettu ja voidaan keskittyä olennaiseen. Ryhmään voi tulla uusia jäseniä tai siitä voi lähteä jäseniä pois ilman, että ”perusturvallisuus” järkkyy. Tässä vaiheessa ryhmä toimii nimenomaan työryhmänä, opitaan käyttämään jäsenten erilaisuutta ja erilaista osaamista hyväksi. Kypsän toiminnan vaiheessa ryhmän ohjaaja keskittyy edistämään ryhmäläisten avointa vuorovaikutusta keskenään ja auttamaan ryhmäläisiä kehittämään ja käyttämään eri puoliaan. (Öystilä, 2002) Ryhmä pystyy ratkaisemaan kriisitilanteita rakentavasti (vrt. uuden jäsenen liittyminen) ja toiminta on takoituksenmukaisesta ja joustavaa. (Kauppila, 2005)

Ryhmän lopetusvaiheessa on päästy tavoitteeseen ja virallinen ryhmä hajoaa. Jäljelle voi jäädä konflikteja, jotka olisi hyvä voida käsitellä. Ohjaajan tulisikin luoda mahdollisuus asioiden puimiselle ennen kuin ryhmä lähtee omille teilleen. Tässä vaiheessa myös tehdään päätös- ja itsearviointi ja hyvästellään toisensa. (Öystilä, 2002) Hajoamisvaiheessa koetut tunteet voivat olla haikeutta tai helpotusta - tai niitä molempia. (Kauppila, 2005)

Ryhmän jäsenillä on erilaisia rooleja. Ryhmän toiminnan kannalta keskeisiä ovat tehtäväroolit (esim. pj., sihteeri) ja työroolit (esimies, alainen), mutta mukana ovat myös asenneroolit (esim. auttaja, hauskuttaja, vetäytyjä) ja toimintaa ylläpitävät roolit (rohkaisija, kannustaja, sovittelija). Osa rooleista voi olla ryhmän toimintakyvyn kannalta häiritseviä (esim. kilpailija, pelle, vastarannan kiiski). Valtaroolit (johtaja, toimeenpanija, myötäilijä) voivat sekä edistää toimintaa että joissakin tilanteissa estää sitä. Sama kaksisuuntaisuus voi näkyä myös yksilörooleissa (esim. älykkö, taiteilija...) (Kauppila, 2005)

Toimivan ryhmän tunnusmerkkejä ovat avoin ja rakentava vuorovaikutus jäsenten välillä, sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin ja sääntöihin sekä kaikkien osallistuminen. Toimiva ryhmä tekee yksimielisiä päätöksiä kaikkien jäsenten mielipiteitä kuunnellen, kompromissihaluisesti. Ryhmän toimintatavat kehittyvät ja työnjako muotoutuu jäsenten henkilökohtaisen osaamisen ja kiinnstuksen pohjalta. Ryhmä kantaa vastuuta toiminnastaan, on motivoitunut ja kiinteä ja osaa ottaa vastaan palautetta ja oppii siitä. (Kauppila, 2005)

Lähteet:

Kauppila, R. (2005). Vuorovaikutus ja sosiaaliset taidot. Vuorovaikutusopas opettajille ja opiskelijoille. Opetus 2000. Keuruu: Otava.

Repo-Kaarento, S. (2007). Innostu ryhmästä - Miten ohjata oppivaa yhteisöä. Vantaa: Dark Oy.

Öystilä, S. (2002). Ongelmakohdat ryhmän ohjaamisessa. Teoksessa Poikela, E. (toim.) (2002) Ongelmaperustainen pedagogiikka – teoriaa ja käytäntöä (2. painos) (pp.88-114). Tampere: Tampere university press

Ryhmädynamiikka ja siihen vaikuttaminen:

Ihmisten toiminta työpaikan ryhmässä voidaan jakaa lähtökohdiltaan kahteen erilaiseen kokonaisuuteen: 1) työpaikan määräämän ulkoisen tehtävän mukaiseen, kirjallisten tai suullisten sopimusten mukaiseen tai ääneen lausumattomiin psykologisiin sopumuksiin perustuvaan; 2) sosiaaliseen oheistehtävään, joka syntyy ihmisten tarpeesta elää elämäänsä, olla päteviä yhteisönsä jäseniä ja muuttua ihmisinä vuorovaikutusprosesseissa muiden kanssa. Ryhmä on myös huumorin ja luovuuden koti, ja toteutuakseen luovuus vaatii turvallista leikillisyyttä ja uskallusta luopua tutusta ja hallitusta. Parhaimmillaan nämä ryhmän toimintakokonaisuudet ova keskenään hyvässä sopusoinnussa. (Kopakkala 2005)

Nykypäivän virtuaalisten ryhmien vuorovaikutus on kapeaa. Vuorovaikutus perustuu sähköpostiin tai chat- ja mesetyökaluihin, ja suuri osa siitä tiedosta, jota ryhmän jäsenet toisistaan kaipaavat, täytyy lukea rivien välistä. Väärinkäsitysten ja toisen tunteiden loukkaantumisen riski on suuri. (Kopakkala 2005)

Toimiakseen hyvin olisi myös virtuaaliryhmän jäsenten hyvä tavata kasvokkain. Näin f2f-tilannetta seuraavien sähköisten viestien oheen voi kuvitella lähettäjän hahmon ja äänensävyn. Tyypilliset nykyryhmät ovat tavallisten ryhmien ja virtuaaliryhmien sekoituksia, jolloin osa vuorovaikutuksesta käydään perinteisin menetelmin samassa fyysisessä tilassa, osa erilaisten medioiden avulla. Tämä toisaalta vähentää sitoutumista ryhmään ja toisaalta edistää verkostoitumista muihin ryhmiin, ja ryhmien määräaikaisuus korostuu. (Kopakkala 2005)

Ryhmädynamikka on ryhmän sisäinen voima, joka syntyy jäsenten välisestä vuorovaikutuksesta ja kommunikaatiosta.

Vuorovaikutustilanteissa ihmiset toimivat tavoitehakuisesti pyrkien saamaan itselleen mahdollisimman sopivan aseman ryhmässä ja erilaisia etuja ryhmän avulla.


 * Paulus, P. B. & Brown, V. R. (2003). Enhancing Ideational Creativity in Groups: Lessons from Research on Brainstorming. In Paulus, P. B. & Nijstad, B. A. (eds.) Group Creativity. Innovation Through Collaboration. New York: Oxford University Press.**

Alun perin Brainstorming-tekniikan on kehittänyt Osborn (1957, 1963). Hän sai tutkimuksissaan tuloksia siitä, että ryhmässä tapahtuva ideointi on tehokkaampaa ja tuottavampaa kuin yksittäin tapahtuva. Myöhemmin monet tutkimukset kuitenkin osoittivat, että yksittäin tehtynä ideointi on paljon tuottavampaa kuin ryhmissä. Ryhmien pienempää tuottavuutta verrattuna yksittäin tapahtuvaan ideoiden tuottamiseen kuvataan termillä prosessihävikki(häviö?) tai tuottohävikki (process loss, production loss). (Paulus & Brown 2003, 111-112)

Myöhemmissä tutkimuksissa on selvitetty syitä ryhmissä tapahtuvan ideoinnin häviölle. Yksi syistä tuottavuuden pienentymiseen on muiden ryhmän jäsenten arvioinnin pelko. Toinen vaikuttava tekijä on motivaation pieneneminen sen seurauksena, ettei yksilöllisen määrää voi laskea. Kolmas vaikuttava syy on kilpailu puheajasta ryhmässä. Kaikki nämä tekijät liittyvät ryhmävuorovaikutukseen. Ratkaisuksi on esitetty sitä, että ryhmän olisi parasta tuottaa ideoita yksin. Jos ryhmätyöskentely on välttämätöntä tai toivottavaa jostain muista syistä, tulisi ryhmässä pyrkiä vähentämään arviointipelkoa, motivaatiohukkaa ja tuottavuuden tyrehtymistä. (Paulus & Brown 2003, 111-112)

Paulus ja Brown ovat tutkineet ryhmien brainstormingia yli 13 vuotta. He ovat havainneet, että prosessiin vaikuttavat lukuisat sosiaaliset ja kognitiiviset tekijät. Keskeisiä ovat motivaatio ja kyky tuottaa ideoita. Kun ryhmän jäsenet ovat vuorovaikutuksessa sellaisten jäsenten kanssa, jotka tuottavat ja jakavat paljon ja/tai hyviä ideoita, tämä saattaa motivoida muitakin parantamaan suoritustaan. Samoin jaetut ideat voivat stimuloida ryhmän jäseniä keksimään lisää ideoita tai ideakategorioita. (Paulus & Brown 2003, 113-114)

Myös ryhmän ulkopuoliset tekijät voivat vaikuttaa motivaatioon ja kognitiiviseen stimulaatioon. Ryhmämotivaatioon vaikuttavia tekijöitä ovat ryhmän sisäinen tai ryhmien välinen kilpailu, tehtävän rakenne ja ryhmän vetäjä tai ohjaaja. Myös kognitiiviseen stimulaatioon voi vaikuttaa tehtävän rakenne, ideoiden jakamisen tapa (esim. suullinen tai kirjallinen) ja ideoihin tai kategorioihin liittyvä ulkopuolelta (esim. ryhmän vetäjän toimesta) tuleva tieto. Toisten läsnäollessa tehtävien suorittamiseen vaikuttaa myös huomioon liittyvä konflikti (attentional conflict). Yksilöt voivat haluta suunnata kognitiiviset resurssinsa käsillä olevaan tehtävään, esim. ideointiin, mutta samaan aikaan kokea haluta suuntautua myös niihin sosiaalisiin vihjeisiin, mitä tarkkailijat tai muut ryhmän jäsenet tarjoavat. (Paulus & Brown 2003, 114)

Tutkijoiden kehittämä ryhmissä tapahtuvaan braintormingiin sopiva sosiaalinen informaation prosessoinnin malli (social information-processing model) on saanut tukea tutkimustuloksista. Monet tutkimustulokset tukevat myös Osbornen (1957, 1963) tekemiä havaintoja ja suosituksia. Osborn oli ehkä hieman optimistinen ryhmä-brainstormingin tehokkuuden suhteen, mutta osui oikeaan niissä tavoissa, millä luovuutta voidaan optimoida ideoita jakavissa ryhmissä. ((Paulus & Brown 2003, 129)

Tutkimustuloksilla on merkitystä sekä käytännön että teorian kehittämisen näkökulmista. Jos ryhmät jätetään toimimaan kokonaan itseohjautuvasti eikä niitä kouluteta eikä niiden toimintaa strukturoida, lopputuloksena on alisuoriutuminen luovuuden, innovoinnin ja tuottavuuden suhteen. Monet tehtävät vaativat ryhmän vuorovaikutusta tai ovat luontevimmin tehtävissä face-to-face tilanteissa. Siksi on tärkeää kehittää toimintamalleja, joilla ryhmien luovaa potentiaalia voidaan optimoida. Tutkimustulosten mukaan erityistä huomiota tulisi kiinnittää niihin prosesseihin ja toimintamalleihin, jotka vaikuttavat sosiaaliseen vaikutukseen (social influence) ja kognitiivisiin prosesseihin. ((Paulus & Brown 2003, 129-130)

Motivaatio jaetaan usein sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon. Sisäinen motivaatio on itselähtöistä (self-based) ja sitä pidetään usein tärkeänä luovien saavutusten näkökulmasta. Ulkoinen motivaatio perustuu ulkoiseen ja sosiaaliseen paineeseen, jotka motivoivat yksilöä korkeisiin saavutuksiin palkkion tai hyväksynnän toivossa. Vaikka sisäinen motivaatio on tärkeä tekijä pidettäessä yllä luovia toimintoja pitkällä aikajaksolla, voi ulkoisella motivaatiolla olla suuri rooli lyhyiden suoritusten, kuten brainstormingin näkökulmasta. Erilaiset motivationaaliset vihjeet (motivational cues), kuten mm. korkeaa suoritustasoa korostavat tavoitteet ja vertailutieto muista menestyksekkäistä yksilöistä tai ryhmistä voivat vaikuttaa motivaatioon. (Paulus & Brown 2003, 115)

Motivaation optimoimiseksi ryhmän brainstorming-tilanteissa pitäisikin olla käytössä jonkinlaisia tapoja laskea tai havainnoida kunkin ryhmän jäsenen tuottamien ideoiden määrää. Motivaatioon näyttäisi vaikuttavan positiivisesti myös jonkin asteinen kilpailu ryhmän jäsenten tai eri ryhmien kesken. Ryhmän menestyksekkään ja tuottavan brainstormingin kannalta on tärkeää kehittää ryhmässä sellaisia normeja, joissa tavoitteet asetetaan korkealle, arvostetaan avointa ideoiden vaihtoa ja myös vastakkaiset mielipiteet ja ideat huomioidaan. (Paulus & Brown 2003, 115-117)

Yksi vaikeimmista tehtävistä ryhmissä on keskittyä yhtä aikaa sekä muiden jakamiin ideoihin että samanaikaisesti käydä huolellisesti läpi omaa tietovarantoa ja etsiä sieltä tarkoituksen mukaisia ideoita. Informaationvaihtoprosessiin tulisikin kuulua sekä yksin että ryhmässä tapahtuvaa ideointia. Ideointi olisi parasta aloittaa ryhmissä. Yksilöllisen vaiheen tulisi jatkua samantien ryhmäideoinnin jälkeen, jolloin ryhmässä tuotetut ideat ovat vielä tuoreessa muistissa ja oma lyhytkestoinen muisti on aktivoituna. Yksilöiden kannattaa pohtia esiin tulleita ideoita ja kirjata ylös mieleen tulevat ajatukset myös seuraavien päivien aikana. Ideat voidaan jakaa ryhmän kanssa seuraavassa tapaamisessa. (Paulus & Brown 2003, 128)

Tutkimustulosten mukaan brainstorming-sessioissa olisi hyvä pitää lyhyitä taukoja, jotta ideoiden ja jaetun informaation prosessointi mahdollistuu. Tauot mahdollistavat myös uuden suunnan ottamisen ideoinnissa uudelleen jatkettaessa. On parempi keskittyä ongelman yhteen aspektiin kerrallaan kuin yrittää kattaa koko aihepiiri samalla kertaa. Kaikki tutkimustulokset osoittavat, että ryhmille täytyisi järjestää koulutusta, jotta ryhmän luova potentiaali pystyttäisiin hyödyntämään parhaiten. (Paulus & Brown 2003, 126-127)

Lopuksi tutkijat antavat listan suosituksista, joilla tehostetaan ryhmien brainstormingia: - Vastuuta ryhmän jäsenet tuottamaan osuutensa ideoista - Aseta ryhmän suoritukselle korkeat tavoitteet - Minimoi tiedon estyminen (blocking) käyttämällä kirjoittamista tai tietokoneavusteista vuorovaikutusta - Vaihtele ryhmissä ja yksin tapahtuvaa ideointia. Aina kun mahdollista, yksilövaiheen tulisi alkaa heti ryhmäsession jälkeen, mahdollisimman pienellä viiveellä. - Jos mahdollista, koosta ryhmät niin, että ne ovat heterogeenisiä ja/tai toistensa tietämystä täydentäviä ryhmän tavoitteen kannalta. - Motivoi osallistujia paneutumaan huolellisesti toistensa ideoihin. - Keskity niin paljon kuin mahdollista yhteen ongelman osa-alueeseen kerrallaan. - Kouluttaudu syvemmin tehokkaaseen ryhmän vuorovaikutukseen vaikuttaviin asioihin. - Käytä koulutettuja ryhmän vetäjiä tai ohjaajia brainstorm-ryhmien ohjaamiseen ja motivoimiseen. (Paulus & Brown 2003, 130)

Artikkelista. The nature of expertise (ei ollut kovin paljon tähän aiheeseen liittyvää...)

- Eksperttiyhteisön luonne: interaktiivisuus, jaetut oppimisaktiviteetit, jatkuva prosessi, relevantit taidot opitaan käytännössä, yhteisöllisyys, jaettu konteksti, jatkuva muutos, yksilöllisten ominaisuuksien hyödyntäminen, projektiluontoisuus, vapaasti virtaava kommunikaatio (myös verkkotyöskentelyssä), tietoiset strategiat, tiedonvaihto, sosiaaliset lähteet (siis kommunikointi) - Ekspertti on: erityiset kyvykäs tehtävissään, hyvämuistinen, toiminnot automatisoituneet

Nijstad, B. A., Diehl, M. & Stoebe, W. (2003). Cognitive Stimulation and Interference in Idea-Generating Groups

Aiempi tutkimus edelliseltä 15 vuodelta osoittaa johdonmukaisesti, että yksilöt ovat ryhmiä parempia ideoiden tuottamisessa. Useimmille tämä on yllätys, koska yleisen käsityksen mukaan ryhmien brainstorming on tehokkaampaa kuin yksilöiden. Tärkeitä kysymyksiä ovat: Miksi yksilöt päihittävät ryhmät brainstormingissa? Miten ryhmien tuottavuutta voidaan parantaa? Miksi ihmiset ajattelevat, että ryhmien brainstorming on tehokkaampaa kuin yksittäin tapahtuva, vaikka asia on juuri päinvastoin? Kirjoittajat ovat etsineet vastauksia kognitiivisesta näkökulmasta. Heidän mielestään monet aiemmat tutkimuslöydöt voidaankin tulkita joko kognitiivisen häiriön tai kognitiivisen stimuloinnin vaikutuksiksi. (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 137-138)

Tutkijoiden mukaan ideoiden jakaminen ryhmässä vaikuttaa kunkin ryhmän jäsenen yksilölliseen kognitiiviseen prosessiin. He ovatkin kehittäneet SIAM-mallin, joka käsitteellistää ideoiden tuottamisen kaksivaiheiseksi assosiatiivisen muistin hakutapahtumaksi. (SIAM = Search of Ideas in Associative Memory.) Ensimmäisessä vaiheessa aktivoidaan aiemmin hankittu tieto. Toisessa vaiheessa tietoa käytetään ideoiden tuottamiseen. Tämä johtaa ajatusten ketjuun tietyllä semanttisella alueella. Ideoiden jakaminen ryhmässä vaikuttaa yksilölliseen kognitiiviseen prosessiin sen molemmissa vaiheissa joko stimuloivasti tai häiritsevästi. (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 144-146)

Kognitiivista stimulointia tapahtuu, kun toisten ryhmän jäsenten jakamat ideat johtaa sellaisten ideoiden kehittämiseen, joita ei olisi yksin syntynyt. Häiriötä puolestaan tapahtuu silloin, kun ideoiden jakaminen keskeyttää tai häiritsee yksilöllistä ideoiden tuottamisprosessia. Ideoiden tuottamisen häviötä (yksilöt tuottavat enemmän ideoita toimien erillään kuin ryhmässä) tapahtuu, kun häiriö on suurempaa kuin stimulaatio. Tuottavuuden voittoa (ryhmä tuottaa enemmän ideoita kuin yksilöt erillään) puolestaan tapahtuu silloin, kun stimulaatio on häiriötä suurempaa. (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 146-149)

Kirjoittajat ovat tutkineet ideoiden jakamisen vaikutusta kognitiiviseen prosessiin ja suoritukseen useissa tutkimuksissa. Tulokset osoittavat, että ideoiden tuottaminen estyy kognitiivisen prosessin prosessin häiriintyessä, kun ryhmän jäsenten täytyy odottaa vuoroaan ilmaistakseen ideansa. Toisten ideoiden näkeminen tai kuuleminen vaikuttaa yleensä ideointiprosessiin positiivisesti. Se voi toisaalta myös johtaa ideoiden tasapäistymiseen homogeenisissä ryhmissä. F2f brainstorming-ryhmissä häiriö vaikuttaa olevan paljon suurempaa kuin stimulointi. Sen seurauksena ryhmät ovat vähemmän tuotteliaita ja luovia kuin yksilöt. Tilanteissa, joissa ideoiden ilmaisua ei tarvitse odottaa (esim. brainwriting ja sähköinen brainstorming) stimulaatio on yleensä suurempaa kuin häiriö. (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 149-151)

Yksittäin tapahtuvan brainstormingin puolesta puhuvista tutkimustuloksista huolimatta jopa kasvotusten työskenteleviin ryhmiin osallistuvat ovat yleensä sitä mieltä, että ryhmissä brainstorming on tehokkaampaa kuin yksittäin. Yksi syy tämän ilmiön taustalla on se, että ryhmässä toimiminen vähentää epäonnistumisen kokemuksia, hetkiä jolloin kukaan ei keksi uusia ideoita. Yksin tai pienemmissä ryhmissä näitä hetkiä tulee useammin, joten se johtaa vaikutelmaan, että ryhmässä ideoita tuotetaan tehokkaammin. Tätä ilmiötä kutsutaan ryhmätehokkuuden illuusioksi (illusion of group effectivity). (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 151-153)

Ideoiden tuottaminen on tärkeä ja välttämätön osa luovuutta. Kuitenkin luovuuteen tarvitaan muutakin kuin suuria määriä hyviä ideoita. On myös tärkeää pystyä tunnistamaan hyvä idea ja sen jälkeen voittamaan esteitä idean käyttöönotossa tai saada muut vakuuttuneeksi idean hyödyllisyydestä. Luovuus ei tapahdu tyhjiössä eikä idea ole luova, ennen kuin myös muut ovat sitä mieltä. Kaikki luovan prosessin vaiheet, ideoiden tuottaminen, ideoiden arviointi ja valinta sekä toteuttaminen voidaan tehdä joko yksin tai ryhmässä. Onkin tärkeää tutkia sitä, missä vaiheissa olisi hyödyllistä käyttää ryhmää, koska ryhmän hyödyt tietyissä vaiheissa voivat olla suuret. (Nijstad, Diehl & Stoebe 2003, 156-157)

Dennis, A. R. & Williams, M. L. (2003) Elektronic Braintorming. Theory, Research, and Future Directions.

Tutkijat ovat perehtyneet 1980-luvulta lähtien tehtyyn tutkimukseen sähköisestä brainstormingista. Tutkimustulosten pohjalta tehty analyysi näyttäisi osoittavan, että ryhmän koolla on suuri merkitys elektronisessa brainstormingissa. Tutkijat uskovat, että sähköisten työkalujen käytöllä voi olla suuri merkitys ryhmien luovuuden lisäämisessä. Erityisesti hyötyä näyttäisivät saavan suuret ryhmät, joissa tapahtuu paljon tuottavuuden hukkaa kasvotusten työskenneltäessä. Kun ryhmän koko on neljä tai enemmän, ideoiden tuottaminen sähköisten työkalujen avulla on tehokkaampaa kuin kasvotusten. Pienet ryhmät hyötyvät hyötyvät tekniikoista kuten brainwriting tai Nominal Group Technique. (Dennis & Williams 2003, 168-171)

Synergian ja sosiaalisen helpottamisen tuomat hyödyt samoin kuin ajasta ja paikasta riippumattomuus tekevät sähköisistä brainstorming-menetelmistä käyttökelpoisia ryhmille. Sähköiset brainstorming-menetelmät myös poikkeavat kasvotusten tapahtuvasta joillain perustavaa laatua olevilla tavoilla. Sähköisiä menetelmiä käyttävät ryhmät näyttäisivät hyötyvän toisten ideoiden kriittisestä arvioinnista. Vaikuttaisi siltä, että sähköisten työkalujen tarjoama anonyymius tekee helpommaksi arvioida ideoita ideoina ja erottaa ne tuottajistaan. Kriittisyys kohdistuu siis puhtaasti ideaan, ei ihmiseen. Anonyymiys saattaa myös suojella osallistujia ideoiden vioilta ja kriittisyyden tuomilta negatiivisilta assosiaatioilta. Osallistujat jakavat siis helpommin sekä ideansa että kritiikkinsä. (Dennis & Williams 2003, 171-173)

Uusien työkalujen ja tekniikan kehittyminen sekä niiden käytön helppous ja tuttuus tarjoavat myös brainstormingiin uusia työtapoja, jotka eivät olleet aiemmin mahdollisia. Esimerkiksi Dennis (1999) oli kehitellyt työkalun, jossa oli kolme eri ikkunaa joihin oli mahdollista tuottaa samanaikaisesti ratkaisuideoita ongelmaan eri näkökulmista. Tämä ei ole mahdollista kasvotusten tapahtuvassa ideoinnissa. Uutta tutkimusta tarvitaankin erilaisten luovuutta lisäävien ryhmätyöskentely- ja ideoidentuottamismallien kehittämiseen ja testaamiseen. (Dennis & Williams 2003, 173-174)

<< Takaisin ryhmän sivulle